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英力主按世贸规则行事 加拿大忧遭美中贸易战拖累

2019-05-23 17:51 来源:北京热线010

  英力主按世贸规则行事 加拿大忧遭美中贸易战拖累

  越南党、国家和人民高度重视发展同中国的睦邻友好与全面合作关系,视之为越南对外政策的战略选择和头等优先。基层干部担子重、难题多、压力大,部分干部存在“新办法不会用,老办法不管用,硬办法不敢用,软办法不顶用”的本领恐慌。

本次研讨会由澳门基本法推广协会,北京大学港澳台法律研究中心,澳门特区政府法务局、民政总署、教育暨青年局共同主办,来自内地与澳门的数十位宪法和基本法领域专家学者济济一堂,围绕“中央全面管治权与澳门特区高度自治权的有机结合”“融入国家发展大局与确保特区繁荣稳定”“爱国爱澳与人才培养”三个主要议题展开交流研讨。”赤峰市是内蒙古脱贫攻坚的主战场。

  全体代表起立,用热烈的掌声向习近平表达敬意。中国佛教协会、中国道教协会、中国伊斯兰教协会、中国天主教爱国会、中国基督教三自爱国运动委员会有关负责人在座谈会上作了发言。

  网络人士在杨家岭革命旧址参观学习活动期间,网络人士先后到杨家岭、枣园等革命旧址参观学习,听取中共七大会议专题介绍;到梁家河村实地感受当地干部群众坚定信念、勇于担当、自力更生、艰苦奋斗的精神;在“弘扬正能量,喜迎十九大”主题沙龙上,大家分别围绕“弘扬革命精神,坚定‘四个自信’”、“提升创新能力,推动行业发展”和“传播网络正能量,构建清朗网络空间”3个专题进行了讨论发言;宣读了《网络人士“坚定理想信念,弘扬网络正能量”倡议书》,号召广大网络人士紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围,明确责任使命,发挥专业优势,弘扬网络正能量,为实现中华民族伟大复兴的中国梦积极贡献力量!网络人士一致表示,这次活动意义非凡、收获很大,让大家接受了一次深刻的爱国主义和革命传统教育。另外,是拧成“一股绳”。

要完善大病兜底保障机制,解决好因病致贫问题。

  万钢主席、蒋作君常务副主席率队深入厦门、泉州、宁德、福州等地考察调研,为促进福建经济文化发展把脉问诊。

  ”“台湾是我们每一位台盟盟员魂牵梦绕的故乡,推动两岸交流、共图民族伟大复兴是我们一以贯之的历史职责,也是我们矢志不渝的奋斗目标。”致公党中央主席万钢表示。

  这些重大政治议题、顶层制度设计,无不把人民利益作为最终价值指向。

  孟加拉国总理哈西娜表示,在您睿智而富有远见的领导下,中国取得了令人瞩目的成就。2月9日,吴汉圣先后走访慰问了王一德、黄庆学、王爱爱等三位各方面杰出人才,韩清华、双少敏等两位党外代表人士。

  昨天(11日),全市统战部长会议在市委统战部召开。

  中国的前途是同世界的前途紧密地联系在一起的。

  2.任何媒体、网站、个人和商业机构不得利用本网站发布的内容进行营利性活动,也不得对本网站发布的内容进行任何歪曲和篡改。大家表示,党的十九大更加鲜明地宣示了全面推进依法治国的决心,为广大律师建功立业提供了大好机遇,一定要把思想和行动统一到以习近平同志为核心的党中央决策部署上来,主动加强学习,提升能力素质,充分发挥在促进经济持续健康发展、维护社会和谐稳定、巩固爱国统一战线等方面的作用,为深化依法治国实践、建设中国特色社会主义法治国家贡献智慧和力量。

  

  英力主按世贸规则行事 加拿大忧遭美中贸易战拖累

 
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创业公司最多只有三次犯错的机会

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 刘芹 ? 2019-05-23 09:43:56 来源:混沌研习社 E366G0
投票开始后,总监票人、监票人就位并先投票,委员们按座区分别到指定票箱投票。

刘芹

有人说,所谓创业,就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中,才能找到自己的方向。但是...犯错真的是值得鼓励的吗?

4月23日,晨兴资本董事总经理刘芹来到混沌创新商学院,和我们分享了他对于这一问题的看法。

刘芹说,本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|刘芹(晨兴资本董事总经理)

小公司和大公司最大的不同点在哪里?大公司钱多(虽然听起来是废话)。

我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。

钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。

而对于一个创业公司来说,基本上最多有三次犯大错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。

就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:

1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。

专注是创业公司最稀缺的资源

我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。

我说,如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?

他说,没那么想过。

我说,没有那么想过就有问题。

为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:

它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;

后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。

大家都知道压强和压力的关系,同样的力,面积越小,压强越大。

最典型的例子就是一颗钉子,因为钉子的末端只有一点点,所以一锤子砸下去,就很容易就穿透了。

而如果用大棒子,就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势,小公司的战略就是要把自己做成一根钉子,面越窄越容易穿透,事情越少越容易成功。

所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。

做减法会带来什么好处呢?

第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。

第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。

做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。

我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。

所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么?

不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。

没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

小公司,要做眼高手低的事情

接下来再说愿景。我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”?公司做战略,一定要看到20年之后。

什么叫“手低”?要设置六个月内能实现的目标。

好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。

关于这个远期目标和近期规划的关系,我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。

大家想一想,这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景,但是做的事情呢,都是根据地、打游击、万里长征,这种看起来很接地气的事情。在那么困难,甚至要掉脑袋的情况下,第四次、第五次反围剿失败,开始被迫长征。

虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。

小米雷军:

目标不代表一定要做到,

但所有规划都应该围绕目标来进行

拿小米举个例子。

我记得我们当时投完小米没多久的时候,去找雷军聊天。

那个时候小米刚起步,手机还没开始做。雷军就和我们说,现在中国大概有一亿多部的手机销量(当时诺基亚大概差不多能有6000万部)。

小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位,应该把目标设在多少?

按我自己的理解,超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家,如果能做到40%以上,就有所谓的支配市场的能力。

我们就问雷军的目标是什么?他说,6000万部是我们的起始的目标量。

坦率来说,我当时怀疑他是不是在吹牛。

在我心目中,可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候,不是在开玩笑,他在认真思考。

我们回过头来想一想,到底什么叫目标?

目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后,所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。

所以,我们在三年左右,很快就做到6000万了。

这个速度和那个时候雷军自己定的出发点,是有很大关系的。

爱回收:

不要用“同比增长”

来衡量自己是否做得足够优秀

另一个我们投资的和手机有关的公司,叫做“爱回收”。

我记得我们刚刚投资这家公司的时候,他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后,有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。

我说,你们觉得做到多少,应该是我们应该拿下的目标?

他们说,我现在是一天50部,在未来一段时间内,可能能够做到200-300部。

这个数字是什么意思呢,现在是50部,然后在目前的基础上做4-5倍的增长,这个增长应该是非常迅速的了。

这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样,然后明年要比今年有增长,用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。

我后来就和他讨论。

我说你想一想,中国那个时候,差不多是2011年年底,中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。

如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情,应该如何来给自己定目标?

假如一亿部是长远目标,那么1000万部是不是仅仅是及格线?

但是如果只是在和自己比,就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想,就很难做到。

今年我们回过头来再看,“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。

当我们后来真的把1000万当作目标的时候,我们就会发现,靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的,我们必须要往线下走。

怎么走?其实就是在一些卖场里面,找到所谓的垃圾面积,来做回收站。

商业地产里面的垃圾面积,对于我们来说是黄金面积,对于其他人来说,这个地段赚不到钱,但是对于我们来说,就非常合适,而且还能赚到钱。

结论:

小公司必须心怀远大

有高的出发点,就会有不一样的力量

所以我拿这两个案例想说明什么呢?

当你真的想做一个市场,首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。

其实我作为投资人,特别喜欢找那种非常霸气的创业者。

当他真的有这种出发点的时候,哪怕这个公司特别小,都会有不一样的力量在里面。

现场问答:小米面临的不是战略问题,而是产品问题

1、混沌研习社:小米刚起步的时候,其实就和你所说的一样,它把所有的精力都放在一个产品上,就是它的手机。

但是它现在做生态链以后,我们发现,它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因?

生态链和钉子战略是不是有所矛盾?

刘芹:我特别能理解你的问题。

但是我们不能因为小米销量的下滑,就担心和怀疑是不是生态链的影响?为什么没有可能是小米手机自己的问题?

我认为,手机销量下滑,不是小米的商业模式有问题,而是产品做得不够好,仍需打磨。

其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上,多少时间花在生态链上,你就明白了。

生态链都是刘德带着一群人在做,雷军不怎么花时间的。

雷军其实真正在补的,还是手机产品这一课。

2、混沌研习社:愿景和生存出现冲突时,我们怎么办?

刘芹:这个很简单,先活下去。

其实你想一想每一个创业公司,在过去的创业历史中,都遇到过这种很艰难的过程。

什么叫伟大的长征?首先是有生存,说的直白一点,就是要活下去。除了生存之外,长征为什么伟大?就是因为当时有伟大的愿景。

生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来,生存是当下,这两个中间选一个的话,肯定是想活下去。

3、混沌研习社:从0到1的公司,最容易犯错的地方在哪里?

刘芹:我觉得就是做减法的时候不够极致。

有很多公司在做战略的时候,对自己不狠。

我们在做业务规划的时候,不妨问问自己,假如明年只能干一件事情,我会做什么?其他事情不做都没什么,就这件事不做我就会死。

这件事跟未来的愿景到底有什么关系?很多从0到1的公司,都是在这件事情上想不透。

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